Föredragshållaren på lunchföredraget den 17 februari, Henrik Mårtensson, har ett djupt engagemang i ämnet företagsstrategier. Man skönjer en otålighet och undran varför företagen inte snabbare anpassar sina strategier till det moderna kunskapssamhället. Från funktionella organisationer till nätverksorganisationer. Henrik har också skrivit en bok - mycket läsvärd – Tempo! Praktisk strategi, organisation och ledarskap i en kaotisk tid.
Världen förändras snabbt, men de flesta företag hänger inte med. Finanskrisen 2008
och den följande lågkonjunkturen gjorde detta väldigt tydligt. Företag sparkade
folk, drog ned, sparade in. Man gjorde allt man kunde, utom att tänka efter. Samma
recept har använts flitigt under hela nittonhundratalet.
Med några få lysande undantag är alla företag man kommer i kontakt med,
eller läser om, från kiosken i gathörnet till de största internationella storföretagen,
baserade på samma idéer om hur man skapar företag. De idéerna är mer än hundra
år gamla. De är lösningar på problem som fanns för hundra år sedan, och reflekterar
en hundra år gammal syn på människor, arbete, sociala relationer, organisation och
världen omkring oss. Det är idéer som har mycket lite att göra med verkligheten som
den ser ut idag.
Nätverksorganisationer består av löst kopplade delar, varje del, en nod, i nätverketansvarar för en värdeström. Eftersom olika noder ansvarar för olika värdeströmmar, finns det inga starka ekonomiska beroenden mellan nätverkets delar. Det som håller ihop nätverket och gör det möjligt för de olika delarna att samarbeta är gemensamma ideal och gemensam målsättning.
Vi är vana vid att betrakta funktionella organisationer som väldigt kraftfulla och stryktåliga. Stora funktionellt uppbyggda organisationer kan förvisso vara starka, men de har glaskäke. Eftersom många värdeströmmar flödar genom varje funktionell del, räcker detatt en funktionell del skadas, eller fungerar lite dåligt, för att många värdeströmmar, kanske alla värdeströmmar, skall påverkas.
I en nätverksorganisation, där varje nod ansvarar för en värdeström, kommer
en skada på en del av organisationen inte att störa andra delar av organisationen.
Det gör nätverksorganisationer mycket robusta.
Grundfelet hos dagen företag – lokal optimering
De flesta organisationer är skapade enligt följande princip:
…det största välståndet kan existera bara som resultat av högsta möjliga produktivitet hos män och maskiner i organisationen–det vill säga, när varje man och varje maskin producerar största möjliga mängd material.
The Principles of Scientific Management, Frederick Taylor, 1911.
Utgångspunkten är alltså att varje del kan optimeras var för sig. Detta synsätt
kostar Sverige och svenska företag många miljarder varje år. Det har visat sig att när man optimerar helheten, inte delarna, så kan utvecklingsprojekt plötsligt gå mer än 500% fortare än normalt. Det måste vara ett systemtänkande. Helheten måste alltid optimeras.
Värdeströmmar
Begreppet värdeström är centralt. Det gäller att identifiera vad som är värdeökande tid och icke värdeökande tid. I de flesta processer är det bara en liten del av tiden som är värdeökande och här måste man arbeta intensivt för att få bort dem bl.a. genom att behandla köproblematiken.
Köproblematik
Köer är viktiga. De finns överallt där det finns överlämningar av material mellan process-steg, oavsett om det är material i en fabrik, idéer på en reklambyrå, krav i ett projekt, eller patienter på ett sjukhus.
En modern organisation har inte råd att vara köblind. Speciellt inte företag och organisationer i samhällets tjänst. Därför får inte heller strateger och processutvecklar vara köblinda.
När uppstår den optimala relationen mellan kökostnad och kapacitetskostnad?
Det optimala hade varit 100 % kapacitetsutnyttjande och inga köer men detta är ju praktiskt omöjlig. Så länge vi bara utnyttjar en del av kapaciteten, säg upp till 50%, har vi praktiskt taget inga köer alls. När kapacitetsutnyttjandet ökar, börjar vi få korta perioder med köer. Ökar vi kapacitetsutnyttjandet ytterligare, får vi allt fler och längre köer och vid en viss punkt kommer kostnaden för köandet att överstiga kostnaden för ej utnyttjad kapacitet.
OODA-loopen
Ju snabbare man kan gå igenom en OODA-loop (Observera, Orientera, Besluta och Agera) desto bättre är det. OODA-loopen är en generell modell som beskriver hur alla organisationer fungerar. VD, ledningsgrupper, avdelningschefer, servitörer, utvecklingsteam, enskilda programmerare, lokalvårdare, poliser, bankrånare… Alla människor och grupper av människor har beslutsprocesser som kan beskrivas med OODA-loopen. Läs mer om OODA-loopen här.
IOHAI— Tema för vitalitet och tillväxt
Säg aldrig åt människor hur de skall göra saker. Tala om för dem vad de
skall göra och de kommer att överraska dig med sin uppfinningsrikedom.
General George Smith Patton, Jr.
Organisationer är system, och system kan inte fungera om inte delsystemen
fungerar. IOHAI (Insikt, Orientering, Harmoni, Anpassningsbarhet, Initiativ)
är ett tema för hur ledare på alla nivåer håller organisationen vital och stöttar
dess tillväxt. Läs mer om IOHAI här
Föredragshållare
Föredragshållare Henrik Mårtensson, self@henrikmartensson.org, 0708 56 23 65
www.henrikmartensson.org, Boken Tempo!
Dokumentation föredraget (PDF-fil)
——————————–
Bo Ribbenholt 17 februari 2011
